De fem største organisatoriske risici i en frivillig bestyrelse – og hvordan man reducerer dem

Bestyrelsesarbejde i en andels-, ejer-, eller grundejerforening lyder ofte enkelt udefra: Man mødes, tager beslutninger og løser praktiske opgaver. Men enhver, der har siddet i en frivillig bestyrelse, ved, at virkeligheden er en smule mere … levende.

Det skyldes ikke personerne. Det skyldes organiseringen. Frivillige bestyrelser arbejder i en ramme, hvor roller skifter, forventninger varierer, historik lever i hukommelsen, og arbejdsformer udvikles organisk.

Det er netop derfor, vi taler om organisatoriske risici. Ikke dramatiske risici. Ikke juridiske risici. Men helt almindelige, hverdagsagtige snubletråde, der kan gøre bestyrelsesarbejdet bøvlet, hvis man ikke adresserer dem.

Her gennemgår vi fem af dem. For de er til at arbejde med.

Risiko 1: Personafhængighed (den skjulte akilleshæl)

De fleste foreninger har en person, der “lige plejer at gøre det”. Det kan være formanden, kassereren eller et medlem, der bare har styr på tingene. Og det fungerer – lige indtil personen stopper eller flytter. Så står man pludselig uden adgang til dokumenter, uden viden om hvor ting ligger, og uden forståelse for gamle beslutninger.

Personafhængighed opstår oftest stille og roligt. Ingen planlægger det. Det sker, fordi arbejdet er frivilligt og opgaverne havner hos den, der kan og vil.

Den gode løsning er ikke at presse mere ansvar ud på flere personer. Det er at skabe rutiner, hvor viden deles løbende og ikke kun ved overdragelsen. Når dokumenter, historik og procedurer findes ét sted og ikke hos en enkelt person, bliver bestyrelsen stærkere end dens enkelte medlemmer.

Det handler ikke om kontrol. Det handler om tryghed. Både for dem der sidder nu, og dem der kommer efter.

Risiko 2: Uklare roller og beføjelser (og alt det, man tror alle ved)

En af de største årsager til frustration i bestyrelsesarbejde er uklare rammer for, hvem der gør hvad. Mange bestyrelser driver arbejdet videre, som det “plejer at være”. Men det betyder sjældent, at alle er enige om, hvordan tingene skal gøres. Der er forskel på rutiner og roller – og den forskel kan være stor.

Når roller er uklare, skaber det små gnidninger. En person føler, de tager for meget ansvar. En anden føler, de bliver “over-rulet”. En tredje er i tvivl om, hvad de egentlig må beslutte. Og midt i det hele findes hele reglementet for bestyrelsens beføjelser – noget mange ikke dykker ned i, før der opstår en konkret uenighed.

Uklare roller bliver til uklare beslutninger. Uklare beslutninger bliver til uklare forventninger. Og uklare forventninger bliver til misforståelser.

En god forventningsafstemning tidligt i bestyrelsesåret gør underværker. Det behøver ikke være formelt. Bare en samtale om roller, ansvar og arbejdsform. Det er måske det mest undervurderede værktøj i en bestyrelse.

Risiko 3: Konflikter i bestyrelsen (ofte misforståelser i forklædning)

Når det går godt, føles bestyrelsen som et lille team. Når det går skævt, føles den som et sted, hvor misforståelser kan vokse som ukrudt.

Men her er en vigtig pointe: De fleste konflikter i bestyrelser er ikke konflikter. De er misforståelser.

Det kan være forskellig opfattelse af en tidligere beslutning. Forskellige forventninger til tidsforbrug. Forskellig forståelse af, hvad der “plejer at være praksis”. Forskellig tolkning af, hvad der blev sagt på et møde for fem år siden.

Og det giver god mening. Bestyrelsesarbejde er bygget på frivillighed, relationer og hverdagskommunikation. Ikke kontrakter og procedurer.

Konfliktreducering handler derfor ikke om at være enige om alt. Det handler om at være enige om, hvordan man taler sammen – og hvordan man dokumenterer, hvad man beslutter. Når man gør det, forsvinder mange konflikter, før de overhovedet starter.

Risiko 4: Manglende dokumentation (fortidens største gave til nutiden)

Dokumentation lyder tørt, men det er et af bestyrelsens stærkeste værn mod kaos. Når beslutninger ikke findes i skriftlig form, bliver de til mundtlige historier, der udvikler sig over tid. Den nye bestyrelse forsøger at rekonstruere fortiden. Ofte uden held.

Manglende dokumentation gør især ondt, når bestyrelsen skal:

• forstå gamle beslutninger
  

• tage stilling til tidligere aftaler
  

• handle på baggrund af praksis
  

• forklare beboere, hvorfor noget er, som det er
  

Mange tror, dokumentation skal være formelt og omfattende. Men i praksis er det nogle få ting, der skaber den største forskel:

Et klart referat. En kort opsummering af beslutningsgrundlaget. En samlet mappe for dokumenter. En rutine, hvor materialer ikke lever i mails.

Når dokumenter er fælles, er historikken fælles. Det giver nye medlemmer mod på opgaven og nuværende medlemmer ro i rollen.

Risiko 5: Manglende kontinuitet ved bestyrelsesskifte

Bestyrelsesskifte er en naturlig del af foreningslivet. Men det er også her, organisationens sårbarhed bliver tydelig. Overdragelsen sker ofte i et glimt: et håndtryk, et “jeg sender lige noget senere”, og så er man i gang.

Men overdragelsen er ikke et tidspunkt. Den er en proces.

Den starter længe før valget, i måden man dokumenterer, arbejder og deler viden på. Og den fortsætter længe efter, når den nye bestyrelse fortsætter arbejdet uden at skulle gætte sig frem.

Mange bestyrelser undervurderer, hvor meget kontinuitet betyder. Det er ikke kun praktisk viden, der går tabt, når nogen stopper. Det er også historikken, relationerne og det stille overblik, som kun opbygges gennem deltagelse.

Derfor er kontinuitet en organisatorisk opgave. Ikke en personlig.

Hvordan reducerer man risiciene – uden at gøre arbejdet tungere?

Løsningen ligger ikke i at skabe store planer eller avancerede systemer. Den ligger i at gøre arbejdet lettere at dele. I praksis betyder det:

At være bevidst om personafhængighed og reducere den, før den bliver et problem. At tale om roller, før de skaber friktion. At adressere misforståelser som netop misforståelser. At dokumentere, så historien ikke skal genopfindes. At se bestyrelsesskifte som noget, der understøttes løbende, ikke kun på dagen.

Når bestyrelsen arbejder med de her elementer, skaber den ikke kun struktur. Den skaber tryghed. Og tryghed er fundamentet for et stærkt frivilligt samarbejde.

FAQ om de fem store organisatoriske ricisi i bestyrelsen

1. Hvad er den største organisatoriske risiko i en frivillig bestyrelse? Personafhængighed. Når viden bor hos én person, bliver hele bestyrelsen sårbar. Løsningen er løbende videndeling og enkel dokumentation.
2. Hvorfor opstår konflikter i bestyrelser? Ofte fordi der mangler forventningsafstemning. Mange konflikter handler om misforståelser, ikke uenigheder. Klare aftaler tidligt i bestyrelsesperioden gør en stor forskel.
3. Hvordan dokumenterer man uden at gøre arbejdet tungt? Ved at fokusere på det vigtigste: beslutninger, rationaler og adgang til materialer. Dokumentation handler ikke om detaljer — men om kontinuitet.
4. Hvordan sikrer man et godt bestyrelsesskifte? Ved at tænke overdragelse som en del af hverdagen. Når dokumenter og processer er fælles, bliver selve skiftet kort, enkelt og uden drama.

Kilder

Center for Frivilligt Socialt Arbejde. (2024). Organisering og videndeling i frivillige bestyrelser.
Center for Foreningsanalyse. (2023). Frivilligt bestyrelsesarbejde: Strukturelle udfordringer og løsninger.
Digitaliseringsstyrelsen. (2023). Digital praksis i civilsamfundet.
Nielsen, K. (2022). Kontinuitet og samarbejde i små foreninger. Aarhus Universitet.